jueves, 29 de enero de 2009

Análisis Caso #3 Dell Inc.



MAESTRIA EN GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA




Análisis del Caso # 3

Dell Inc. en 2006:
¿Pueden los rivales vencer su estrategia?




Roy Saborío





San José, Costa Rica
Enero 2009



Resumen Ejecutivo

Este documento presenta un análisis general sobre el caso número tres del libro Administración Estratégica, en donde revisaremos los principales factores en los cuales se desenvuelve la empresa Dell y como logra tener éxito en un mercado de cambios constantes. Luego analizaremos algunas de las situaciones y decisiones que se tomaron y finalizaremos con una serie de recomendaciones y un posible plan de acción que se pudo haber aplicado por parte de la empresa con el fin de contribuir a la discusión en clase y la generación de ideas por parte del grupo.

Para comenzar el análisis se seleccionó algunos temas estratégicos y los problemas que se encuentren de manera que se pueda tener un diagnostico inicial de la situación y con un énfasis en la estrategia y no tanto en la historia de la empresa. Cabe destacar, que los resultados son iniciales y por lo tanto flexibles a cualquier cambio, por lo cual puede ser nutrido y complementado a lo largo del tiempo y con los aportes de los distintos sectores interesados en el tema de planeamiento estratégico.

Para garantizar un desarrollo ordenado de la actividad se ha dividido en tres ejes de acción, los cuales se describen brevemente a continuación:

1. Identificación: este eje plantea como principal objetivo la identificación de algunos de los temas estratégicos y las características clave que en base al texto la empresa posee.


2. Análisis: el objetivo de este eje es concretar los datos para así generar respuestas que nos muestren de una manera clara en que áreas existen fortalezas y debilidades.


3. Recomendaciones: Este eje tiene por objetivo el proponer planes de mejoramiento para reforzar las fortalezas y disminuir las debilidades.

Identificación

En la orquestación del ascenso de Dell al predominio global, los ejecutivos de la empresa llegaron a creer con firmeza que cinco principios son la clave para ofrecer un valor superior al cliente:

Relación directa con el cliente.
Producto a la medida.
Tecnologías no propietarias y estandarizadas.
Fabricación y abastecimiento eficientes para ahorrar y así tener precios bajos para los clientes.
Valor agregado mediante investigación y desarrollo de soluciones optimas para los clientes en busca de que obtengan el mayor rendimiento de su inversión.


En base a esos principios la estrategia de la empresa presenta siete elementos básicos: un planteamiento de rentabilidad en la fabricación personalizada; asociaciones con proveedores para aprovechar los ahorros de costos de la cadena de abastecimiento; ventas directas al cliente; servicio al cliente y soporte técnico de excelente calidad; investigación y desarrollo para servir al cliente; preferencia por tecnologías estandarizadas y expansión de la línea de productos para capturar una mayor participación de los dólares que gastan los clientes en productos y servicios de TI.

El modelo comercial en el se baso la estrategia es contundente: usar las capacidades de la empresa en manejo de la cadena de abastecimiento, producción de costos bajos y ventas directas para expandirse a categorías de productos en las que Dell pudiese añadir valor a sus clientes en forma de precios más bajos. El patrón estándar de ataque fue ver como fabricarlo (o que lo fabricaran otros) lo bastante económico para ofrecerlo con precios significativamente menores que la competencia; y después comercializar el nuevo producto entre la base de clientes de crecimiento estable y observar la acumulación de los puntos de participación de mercado e incrementos de ingresos y ganancias.

Producción rentable, hágase a la medida.

Dell fabrica sus computadoras, estaciones de trabajo y servidores a la medida; no se produce nada para inventario. Los clientes pueden ordenar productos en base a sus necesidades y el pedido se envía a la fábrica más cercana al cliente.
Todas las plantas emplean los mismos sistemas y procedimientos de producción.
Las líneas de ensamblaje han sido modificadas en varias ocasiones a través del tiempo según se considere necesario, lo cual representa una ventaja competitiva y se refleja en que las ganancias de productividad han sido significativas ya que permite un mejoramiento en el ensamblado haciéndolo mas fácil y rápido y logrando una reducción de un 50% de ocasiones en que los trabajadores hacen contacto con una computadora durante el ensamblado y empacado. Además las practicas de inventario “justo a tiempo” que dejaban plataformas de partes en todo el lugar, habían sido ajustadas a la entrega exacta de las partes necesarias por los proveedores cada par de horas; en una línea transportadora doble movían las partes y los componentes a los puntos de ensamblado designados. Las PC recién ensambladas se colocan en líneas transportadoras, se empacan y trasladan para enviarlas a los clientes el mismo día.

Se considera a Dell un fabricante innovador de clase mundial, y un pionero en la producción en masa de productos personalizados; sus métodos se estudian por rutina en las escuelas comerciales de todo el mundo. La mayoría de los productores rivales se dieron por vencidos en tratar de producir sus propias PC tan económicas como Dell y cambiaron al outsourcing para la fabricación de sus PC. La estrategia de Dell de fabricar a la medida significa que la empresa no tiene inventarios de bienes terminados y que, a diferencia de los competidores que emplean el modelo tradicional de cadena de valor, no tiene que esperar a que los revendedores vacíen sus propios inventarios antes de colocar nuevos modelos en el mercado; los revendedores suelen operar con un inventario de 30 a 60 días de modelos preconstruidos.

Asociaciones con proveedores

La empresa considera que es clave asociarse con proveedores de partes y componentes de PC respetados en lugar de integrarse a las etapas tempranas de producción y obtener las propias, esto en base a cinco criterios principales:

Los componentes fabricados por proveedores respetados aumenta la calidad de las PC Dell.
Asociaciones a largo plazo con un compromiso de compra especifico, se asegura tener el volumen de componentes necesarios de manera oportuna.
El compromiso a largo plazo permite a proveedores invertir en áreas cercanas a las plantas Dell y tener plantas o bodegas para hacer entregas a diario o cada pocas horas según se necesite.
Al lanzar nuevos productos los ingenieros de los proveedores están en las plantas Dell lo cual permite una respuesta inmediata a cualquier problema con el producto.
La relación a largo plazo promueve la cooperación y búsqueda de nuevas formas de bajar costoso en la cadena de abastecimiento.

Estrategia de ventas directas y marketing.

Con miles de pedidos por teléfono, fax e Internet a diario y una fuerza de ventas de campo en contacto constante con los clientes, la empresa se mantiene al tanto del pulso del mercado, y detecta con rapidez los cambios de las tendencias de ventas, problemas de diseño y fallas de calidad lo cual le permite una capacidad de respuesta inmediata y esta rapidez le da una ventaja significativa sobre los fabricantes de PC que operan con corridas grandes de producción y los venden por canales minoristas.

Dell vio en su enfoque de ventas directas un sistema completo dedicado al cliente, con la flexibilidad de transitar sin demora a nuevas generaciones de componentes y modelos de PC. Mientas que muchas empresas de tecnología organizan sus acciones de ventas y marketing en torno a líneas de productos, Dell lo hace en torno a grupos de clientes. Dell tiene gerentes a cargo de programas de ventas y servicio adecuados a las necesidades y expectativas de cada grupo de clientes, por ejemplo, se cuenta con una fuerza de ventas de 150 personas dedicadas a satisfacer las necesidades de las instalaciones y del personal de General Electric diseminados por todo el mundo.

Los particulares y empresas pequeñas pueden hacer sus pedidos por teléfono o Internet y contactar centros gratuitos de asistencia en todo el mundo en donde los clientes pueden hablar con un representante sobre modelos específicos y solicitar información detallada e incluso personalizado en donde, por ejemplo, una llamada de Portugal va a ser dirigida inmediatamente a un representante que hable portugués.

Por otro lado la investigación y desarrollo permite probar nuevos avances en componentes y software, determinar los más útiles y rentables para los clientes y después diseñarlos para sus productos. La filosofía de la directiva es que la tarde de Dell para con sus clientes es clasificar toda la nueva tecnología que llega al mercado y ayudarlos con las opciones y soluciones más pertinentes a sus necesidades.

Finalmente las futuras oportunidades de crecimiento se continúan dando, Dell decidió expandirse a otros productos y servicios que complementan sus ventas de PC y servidores, tales como hardware de almacenamiento de datos, switches, PC de bolsillo, impresoras y cartuchos lo cual representa un esfuerzo real por diversificar la base de productos y de emplear sus capacidades competitivas para alcanzar las metas de crecimiento de los ingresos.



Análisis

El ambiente en el cual la empresa se desarrollo y en el cual ah sido muy exitoso es ahora en el 2009 muy distinto y cada momento representa una oportunidad para replantear los objetivos y los planes a seguir para mantenerse en una posición de liderazgo y crecimiento continúo.

Las características económicas de los años 90 hasta el 2005 que hace referencia el libro eran de bonanza para la gran mayoría y la tecnología no solo se convirtió en una necesidad sino también en un articulo de consumo, digamos básico, el cual se podía cambiar con frecuencia según las tendencias de la tecnología y ultimas versiones, ya que se contaba con presupuesto para utilizar en esos artículos.

Bajo este panorama Dell desarrolla una estrategia que lo diferencia a sus competidores, pero es una estrategia que viene desde el inicio, con el creador de la empresa, no sale de una universidad o instituto avanzado de administración empresarial, sino de la manera de ver los negocios de su fundador y su contacto personal con el sentir de los clientes; y es aquí donde una experiencia de vida se convierte en una visión de empresa, el satisfacer a los clientes como prioridad fundamental. Es decir, Dell no invento las computadoras ni sus componentes, simplemente entrega el producto a los clientes de manera tal que provoca una satisfacción mayor en ellos e inmediatamente produce una reacción en cadena ya que no solo entrega el mismo producto a un menor precio que los demás, sino también las personas reciben exactamente lo que quieren y con un servicio personalizado nunca antes visto en el mercado de las PC.

A pesar de que los rivales a enfrentar eran enormes para Dell, se nota que existió una lealtad de parte de los clientes hacia la empresa que se multiplico enormemente y que a pesar de las dificultades y la fuerte competencia al final los clientes mandan; es decir, no importa la publicidad en contra o los métodos para sacar del mercado a una empresa, si ésta mantiene su calidad y buenos precios los clientes siempre la apoyaran.

Otro aspecto importante sobre la estrategia es que se fundamenta en puntos muy claros que lograron desde un principio buscar la optimización en las líneas de producción, con estrategias muy agresivas pero que contaron con el apoyo de los proveedores; además la búsqueda de, no solo vender un producto, pero convertirse en un consultor de tecnología que lleve a los clientes a encontrar el producto que mejor se adapte a sus necesidades. Esta estrategia no puede ser copiada por las ya existentes empresas rivales porque significa un cambio de mentalidad y filosofía muy grande, y cuando ya se tiene una mega empresa en proceso productivo y con metas definidas, hacer un alto para cambiar todos los procesos y redefinir métodos de producción y trabajo es prácticamente un suicidio corporativo.
Algunos factores que siempre estarán presentes en la industria de la tecnología es la innovación, costos y el valor agregado de los productos o soluciones que se ofrezcan, en un mundo en donde se buscan dispositivos livianos, multiproceso, resistentes y con alta velocidad de respuesta en sus tareas es claro ver que se busca la fusión de todos los dispositivos y así tener muchas funciones en un equipo de bajo costo, ergonómico, con un diseño atractivo y de calidad.

Por lo tanto todas esas fuerzas impulsoras de cambio deben hacer pensar en el desarrollo de una estrategia que de respuesta a cada una de esas pero alineadas a una meta común, es decir, persiguiendo siempre la misión propuesta. En el caso de Dell la estrategia es clara en cuanto a tener productos a la medida y directos al cliente sin embargo no puede cerrarse a tener formas distintas de interactuar con los clientes ya que la competencia también buscara atraer los clientes mediante otras estrategias que talvez sean efectivas en algunas áreas pero en otras no, es decir una PC talvez se vea bien pero no ofrecen personalizarla sino que se vende en serie tal y como esta, mientras que el caso de Dell la PC cumple con los requerimientos personalizados del cliente pero talvez no luzca muy atractiva; y en un mundo de apariencias y en donde lo visual también importa se hace necesario incluir un plan estratégico para dar con un modelo que llene las expectativas tecnológicas y de apariencia.

Un caso claro de este tipo de éxito es el de Apple, el cual tiene PC de alto costo pero con un alto rendimiento y un diseño muy atractivo que a pesar de los costos logra vender su producto en gran manera. Con un ejemplo tan claro es factor fundamental para el éxito competitivo futuro dar respuesta a todas los factores influyentes en el mercado.



CEO Michael Dell

Actualmente la empresa ah decidido despedir algunos de sus ejecutivos y enfocarse en cuatro grupos principales: Entidades de gobierno y empresas grandes, medianas y pequeñas, lo cual demuestra que las empresas en momentos de crisis deben enfocarse en las áreas en las que son realmente los mejores, es decir la columna vertebral financiera que mantiene la empresa en pie de protegerse a toda costa. Para nadie es un secreto que Dell pareciera ser victima de su propio éxito en los últimos años ya que sus procesos no le han permitido expandirse como quisiera en otras áreas, como por ejemplo se exploro ingresar en el mercado de los televisores planos pero la marca no esta fuertemente relacionada a ese sector electrónico lo cual no le iba a permitir competir con Sony o Panasonic y por otro lado existe un sector que fabrica este tipo de equipos a un precio sumamente barato, con lo cual la ventaja competitiva que Dell podría ofrecer queda eliminada. De igual forma sucede con los MP3s, DJ y Pocket DJ no lograron insertarse en un mercado dominado principalmente por iPod.

Sin embargo Dell ah tenido mejor suerte desarrollando desktops y laptops de alto rendimiento bajo su marca XPS, especialmente dentro del mercado de las super computadoras para juegos demostrando que puede dar el rendimiento esperado a un precio mejor que la competencia.

Una debilidad evidente se dio cuando el mercado estaba en mayor demanda de procesadores AMD y la empresa fue muy lenta para incorporarlos a sus productos y para cuando lo logro en Agosto del 2006 ya Intel había recuperado terreno con mejore procesadores.

Finalmente la empresa se encuentra en una situación complicada a nivel de gerencia corporativa ya que la salida del anterior CEO Kevin Rollins no solo se da por los números deficitarios en cuanto a crecimiento de la empresa, la pérdida de liderazgo ante Hewlett-Packard sino también por una investigación por posibles manejos contables inadecuados.

Recomendaciones

Dell fue una fuerza imparable en la industria de PC desde 1997 al 2004 y gano consistentemente grandes partes del mercado que poseían sus competidores, aun cuando la industria tuvo problemas; pero ahora la realidad es otra, por lo tanto en momentos en donde los problemas son grandes es necesario revisar distintas áreas de la empresa y tomar acciones como por ejemplo:

Las quejas de los clientes sobre el servicio deben tomarse en serio y revisar de manera continua los tiempos de respuesta para solucionar problemas técnicos y las distintas maneras de comunicarse e interactuar con el cliente, ya sea el teléfono, chat, e-mail; la respuesta debe ser inmediata y con la mayor consideración, respeto y amabilidad posibles. Para esto se deben crear comunidades o redes sociales en donde los clientes según su área de interés puedan conversar con expertos sobre distintos temas, esto en otras empresas ha representado soluciones e ideas innovadoras para sus productos que son propuestas por colaboradores externos. Como segundo paso el outsourcing de centros de llamada y soporte al cliente deber revisarse y de ser necesario eliminar y centralizar esos centros de apoyo en lugares estratégicos y con personal mejor capacitado.


Durante mucho tiempo los métodos de producción a la medida, eficiente y personalizada contribuyeron a vender productos a bajo precio y de calidad pero esta ventaja cada vez mas se ah ido disminuyendo especialmente cuando el mercado se esta dirigiendo fuertemente hacia las notebooks, por lo tanto, la empresa debe enfocarse cada vez mas en las computadoras y dispositivos portátiles; mejorar su proceso de producción.


Además de las ventas por Internet y el teléfono es necesario llevar el producto al cliente, es necesario que las personas lo vean, lo sientan y tengan una mejor idea de lo que van a comprar y eso significa regresar a las tiendas y centros de distribución.


Finalmente esta claro que Dell ah fallado en capturar la imaginación de los clientes con sus nuevos productos por lo tanto es necesario elaborar una estrategia enfocada exclusivamente al diseño y mercadeo, para lograr que los equipos no solo tengan un rendimiento excelente sino también que sean atractivos.




Bibliografía


· Autor: Arthur Thompson. “Administración Estratégica”. Consultado el 25 de Enero del 2009.