martes, 3 de febrero de 2009
viernes, 30 de enero de 2009
Análisis Caso #4 Reproductores MP3.
MAESTRIA EN GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA
Análisis del Caso # 4
Competencia en la industria de reproductores de MP3 en 2005
Roy Saborío
San José, Costa Rica
Enero 2009
Índice
Resumen Ejecutivo
Este documento presenta un análisis general sobre el caso número cuatro del libro Administración Estratégica, en donde revisaremos los principales factores en los cuales se desenvuelve el mercado de los reproductores de música digitales.
Para comenzar el análisis se seleccionó algunos temas estratégicos y los problemas que se encuentren de manera que se pueda tener un diagnostico inicial de la situación y con un énfasis en la estrategia y no tanto en la historia de las empresas. Cabe destacar, que los resultados son iniciales y por lo tanto flexibles a cualquier cambio, por lo cual puede ser nutrido y complementado a lo largo del tiempo y con los aportes de los distintos sectores interesados en el tema de planeamiento estratégico.
Para garantizar un desarrollo ordenado de la actividad se ha dividido en tres ejes de acción, los cuales se describen brevemente a continuación:
1. Identificación: este eje plantea como principal objetivo la identificación de algunos de los temas estratégicos y sus características claves.
2. Análisis: el objetivo de este eje es concretar los datos para así generar respuestas que nos muestren de una manera clara en que áreas existen fortalezas y debilidades.
3. Recomendaciones: Este eje tiene por objetivo el proponer planes de mejoramiento para reforzar las fortalezas y disminuir las debilidades.
Identificación
En el año 1997 los sistemas de información de SaeHan fabricaron el MPMan F10, el primer reproductor de música digital, el cual se lanzo al mercado estadounidense en el verano de 1998 como un reproductor de 32 megas expandible solo con el fabricante. Luego el Rio PMP300 que lanzo Diamond Multimedia en septiembre del 1998 dio pie a una cuantiosa inversión en la industria de reproductores de MP3 por parte de otros participantes y también a una demanda por permitir copia ilegal de música, la cual se resolvió a favor de Diamond; así , se legalizaron los reproductores de audio digital. El crecimiento del mercado de reproductores de MP3 continúo con mucha lentitud hasta que Apple lanzo su legendario iPod, en la segunda mitad del 2001.
Un factor importante que permanece muy constante en la industria de los MP3 desde sus inicios es el ritmo de las innovaciones tecnológicas. Los fabricantes trabajan continuamente con reproductores más pequeños, con más capacidad de almacenamiento, mayor duración de la batería y una interfaz más sencilla.
No hay mucha diferencia entre los tipos de baterías y muchas empresas diseñan su propias interfaces. Sin embargo un elemento básico de estos reproductores que influyó en su tamaño y peso es la memoria. Empresas como Toshiba, Samsung e Hitachi, que provee los discos duros y las memorias flash a los fabricantes de reproductores de MP3, reducen constantemente le tamaño de su componente de hardware de modo que el fabricante a su vez pueda diseñar su producto tan pequeño y ligero como sea posible. De la misma forma, los fabricantes de tarjetas de memoria no dejan de investigar para reducir las dimensiones de sus memorias sin menoscabar su capacidad.
Otra tendencia importante en esta industria es la creciente convergencia entre los aparatos electrónicos para el consumidor. En respuesta a los estilos de vida cambiantes de los consumidores, y a la creciente frustración de tener que operar múltiples aparatos, los fabricantes comenzaron a combinar tantas características como les fuera posible en una sola unidad portátil.
Los investigadores revelan que la mayoría de los compradores buscan reproductores con base en la capacidad de canciones, disponibilidad, y compatibilidad con las tiendas de música en Internet, duración de la batería, tamaño, peso y facilidad de uso. Aunque el precio es un factor para algunos clientes el éxito de Apple demuestra que muchos están dispuestos a pagar más por algunos beneficios percibidos, como mayor calidad, mayores avances tecnológicos o más facilidad de uso. Sin embargo, los expertos de la industria predicen que, conforme se intensifiquen la competencia y la rivalidad, el precio será un factor más importante en la decisión de los compradores.
Aunque más de 100 empresas fabricaban estos reproductores a finales de 2005, solo siete podían ostentar de forma legítima una importancia real en este mercado: Apple, Archos, Creative, Dell, iRiver, SanDisk y Sony.
La estrategia de Apple para los iPods se concentro en gran medida en la rápida innovación del producto y el marketing. Después del éxito de la empresa la industria de los reproductores de MP3 se expandió de forma explosiva y la competencia se volvió amplia e intensa. Tanto los fabricantes habituales de computadoras de la industria como los recién llegados se dedicaron solo a colocar reproductores en el mercado, lo que con rapidez intensificó la competencia. Conforme continúa la evolución de la tecnología, incluso los fabricantes tradicionales de teléfonos celulares son ya rivales potenciales en este mercado de ritmo veloz.
Algunos analistas creen que Apple tan solo hizo una apuesta cuidadosa respecto de la entrada de la empresa en el mercado de reproductores MP3/Celulares al hacer equipo con Motorota para ofrecer un teléfono que almacena hasta 100 canciones. Ese juicio se basa en que otras empresas de celulares, Nokia y Samsung, lanzaron teléfonos que almacenan hasta 3000 canciones, diseñados para reemplazar los reproductores de MP3 del usuario promedio. Solo el tiempo dirá si los usuarios prefieren una unidad con todas las características o un teléfono y un reproductor de música por separado
Análisis
Esta claro que Apple ah dado la pauta a seguir en términos de mercadeo, posicionamiento de marca y diseño de productos, lo cual lo ah diferenciado enormemente con la competencia al punto de prácticamente monopolizar el mercado de los reproductores, a pesar de no tener el producto con un precio bajo.
El ambiente económico en el cual los reproductores de MP3 nacieron, fue un momento ideal ya que el mercado podía absorber nuevos productos y en especial el tema de los electrónicos permanecía constantemente en la lista de consumo de los clientes, no solo por tener un articulo que les brinda un nuevo beneficio sino también porque representa un asunto de estatus o moda, sin embargo la estrategia de Apple no puede continuar en la misma línea y para los competidores mucho menos les conviene copiarla.
En el desarrollo de este tipo de productos las fuerzas competitivas son muchas y muy diversas ya que el reproductor de MP3 esta basado en satisfacer un mercado que ya está acostumbrado a tener reproductores de música portátil y por lo tanto había que dar un beneficio adicional, y es aquí en donde el tema del diseño, la capacidad de almacenamiento, la duración de la batería y otros valores agregados permiten a diversas áreas de la industria participar.
Por un lado están los que producen la música y sus manejos en cuanto a las bandas o músicos exitosos y como ellos definitivamente pueden afectar que un producto sea mejor posicionado en el mercado, ya sea mediante anuncios publicitarios o por alianzas estratégicas en donde una empresa reproductora de MP3 le ofrece al consumidor cargar gratuitamente algún álbum o varios de su artista favorito.
En otros ámbitos están los fabricantes de memoria, discos duros y baterías que son componentes esenciales en la fabricación de los reproductores y en este ámbito es fácil detectar la carrera por tener el dispositivo de mayor capacidad, menor tamaño y menor costo posible. Finalmente los fabricantes finales compiten entre si para lograr la mejor combinación posible de todos los aspectos influyentes en el mercado para lograr crear un producto exitoso y rentable para la empresa.
Si vemos la economía que predomina en el 2009 algunos de los factores de cambio que impactaran sin lugar a duda el mercado de los MP3 será el precio y la combinación de funciones en un solo dispositivo. Es decir, el presupuesto destinado por los clientes para artículos electrónicos se ah visto significativamente reducido y definitivamente un cliente va a preferir pagar por un articulo que posea múltiples funciones que comprar varios, a pesar de que la especialización de cada uno le ofrezca algún beneficio adicional; la austeridad en los consumidores se ah convertido en una prioridad y los electrónicos dejaron de serlo, por lo tanto la fuerza impulsora de la industria en el ambiente actual será de reducir costos y bajar los precios de los productos.
Los rivales en el mercado se reducirán y cada empresa buscara enfocar sus recursos en las áreas en las que son líderes mundiales, es decir, empresas como Dell disminuirá y talvez elimine su presencia en el mercado de los reproductores de MP3 para dedicarse a su negocio original, el cual le dio el éxito y posición actual. Es también claro que las empresas harán movimientos estratégicos, como por ejemplo, fusiones o convenios de cooperación mutua para resistir tiempos de recesión económica y mantener la producción de artefactos electrónicos con nuevas y mejores características con el objetivo de no debilitar el posicionamiento en el mercado y al mismo tiempo lograr alguna ventaja competitiva que perjudique la competencia.
Recomendaciones
El mercado de los reproductores de MP3 al igual que otros reproductores de música tendrán un punto final, no veo estos dispositivos con una vida útil tan larga como la puede tener un teléfono celular, por lo tanto las empresas deben enfocarse en reducir costos de operación y traducir eso en precios más competitivos, mientras el mercado siga con vida.
Al mismo tiempo el desarrollo de un solo dispositivo que tenga múltiples funciones debe ser el objetivo primordial, unir fuerzas con empresas claves en la industria de la música y el entretenimiento, además de los teléfonos celulares y así incorporar mayor capacidad de almacenamiento, interfaces más simples y con diseños atractivos, nuevas funciones, no solo de música, sino también de video e interacción a través de redes sociales que compartan información por Internet es el camino a seguir.
Crear servicios en línea en donde desde un dispositivo móvil usted pueda escuchar música nueva según el genero que prefiera, un tipo de radio personalizada que constantemente transmita música nueva y permita al usuario comprar la canción o el disco completo y lo descargue inmediatamente; lo cual también puede aplicarse con el video y otros servicios.
Lo anterior lleva a un reto muy importante y es la capacidad de duración de las baterías, ya que un dispositivo multi-funcional tendría un consumo mucho mayor por su intenso uso, por lo tanto este tema también debe ser sujeto a una inversión considerable en investigación y desarrollo para lograr crear una fuente de energía amigable con el ambiente y con una larga duración; ya que entre más tiempo un dispositivo pueda trabajar de manera independiente mayor será el atractivo para el cliente que no puede perder tiempo esperando cargar sus dispositivos y en particular resolver el problema de que el dispositivo móvil mientras este en uso y cargando al mismo tiempo la carga no logra efectuarse efectivamente, es decir la batería se recupera únicamente si el dispositivo no esta en uso, lo cual es un grave problema.
Bibliografía
· Autor: Arthur Thompson. “Administración Estratégica”. Consultado el 25 de Enero del 2009.
jueves, 29 de enero de 2009
Análisis Caso #3 Dell Inc.
MAESTRIA EN GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA
Análisis del Caso # 3
Dell Inc. en 2006:
¿Pueden los rivales vencer su estrategia?
Roy Saborío
San José, Costa Rica
Enero 2009
Resumen Ejecutivo
Este documento presenta un análisis general sobre el caso número tres del libro Administración Estratégica, en donde revisaremos los principales factores en los cuales se desenvuelve la empresa Dell y como logra tener éxito en un mercado de cambios constantes. Luego analizaremos algunas de las situaciones y decisiones que se tomaron y finalizaremos con una serie de recomendaciones y un posible plan de acción que se pudo haber aplicado por parte de la empresa con el fin de contribuir a la discusión en clase y la generación de ideas por parte del grupo.
Para comenzar el análisis se seleccionó algunos temas estratégicos y los problemas que se encuentren de manera que se pueda tener un diagnostico inicial de la situación y con un énfasis en la estrategia y no tanto en la historia de la empresa. Cabe destacar, que los resultados son iniciales y por lo tanto flexibles a cualquier cambio, por lo cual puede ser nutrido y complementado a lo largo del tiempo y con los aportes de los distintos sectores interesados en el tema de planeamiento estratégico.
Para garantizar un desarrollo ordenado de la actividad se ha dividido en tres ejes de acción, los cuales se describen brevemente a continuación:
1. Identificación: este eje plantea como principal objetivo la identificación de algunos de los temas estratégicos y las características clave que en base al texto la empresa posee.
2. Análisis: el objetivo de este eje es concretar los datos para así generar respuestas que nos muestren de una manera clara en que áreas existen fortalezas y debilidades.
3. Recomendaciones: Este eje tiene por objetivo el proponer planes de mejoramiento para reforzar las fortalezas y disminuir las debilidades.
Identificación
En la orquestación del ascenso de Dell al predominio global, los ejecutivos de la empresa llegaron a creer con firmeza que cinco principios son la clave para ofrecer un valor superior al cliente:
Relación directa con el cliente.
Producto a la medida.
Tecnologías no propietarias y estandarizadas.
Fabricación y abastecimiento eficientes para ahorrar y así tener precios bajos para los clientes.
Valor agregado mediante investigación y desarrollo de soluciones optimas para los clientes en busca de que obtengan el mayor rendimiento de su inversión.
En base a esos principios la estrategia de la empresa presenta siete elementos básicos: un planteamiento de rentabilidad en la fabricación personalizada; asociaciones con proveedores para aprovechar los ahorros de costos de la cadena de abastecimiento; ventas directas al cliente; servicio al cliente y soporte técnico de excelente calidad; investigación y desarrollo para servir al cliente; preferencia por tecnologías estandarizadas y expansión de la línea de productos para capturar una mayor participación de los dólares que gastan los clientes en productos y servicios de TI.
El modelo comercial en el se baso la estrategia es contundente: usar las capacidades de la empresa en manejo de la cadena de abastecimiento, producción de costos bajos y ventas directas para expandirse a categorías de productos en las que Dell pudiese añadir valor a sus clientes en forma de precios más bajos. El patrón estándar de ataque fue ver como fabricarlo (o que lo fabricaran otros) lo bastante económico para ofrecerlo con precios significativamente menores que la competencia; y después comercializar el nuevo producto entre la base de clientes de crecimiento estable y observar la acumulación de los puntos de participación de mercado e incrementos de ingresos y ganancias.
Producción rentable, hágase a la medida.
Dell fabrica sus computadoras, estaciones de trabajo y servidores a la medida; no se produce nada para inventario. Los clientes pueden ordenar productos en base a sus necesidades y el pedido se envía a la fábrica más cercana al cliente.
Todas las plantas emplean los mismos sistemas y procedimientos de producción.
Las líneas de ensamblaje han sido modificadas en varias ocasiones a través del tiempo según se considere necesario, lo cual representa una ventaja competitiva y se refleja en que las ganancias de productividad han sido significativas ya que permite un mejoramiento en el ensamblado haciéndolo mas fácil y rápido y logrando una reducción de un 50% de ocasiones en que los trabajadores hacen contacto con una computadora durante el ensamblado y empacado. Además las practicas de inventario “justo a tiempo” que dejaban plataformas de partes en todo el lugar, habían sido ajustadas a la entrega exacta de las partes necesarias por los proveedores cada par de horas; en una línea transportadora doble movían las partes y los componentes a los puntos de ensamblado designados. Las PC recién ensambladas se colocan en líneas transportadoras, se empacan y trasladan para enviarlas a los clientes el mismo día.
Se considera a Dell un fabricante innovador de clase mundial, y un pionero en la producción en masa de productos personalizados; sus métodos se estudian por rutina en las escuelas comerciales de todo el mundo. La mayoría de los productores rivales se dieron por vencidos en tratar de producir sus propias PC tan económicas como Dell y cambiaron al outsourcing para la fabricación de sus PC. La estrategia de Dell de fabricar a la medida significa que la empresa no tiene inventarios de bienes terminados y que, a diferencia de los competidores que emplean el modelo tradicional de cadena de valor, no tiene que esperar a que los revendedores vacíen sus propios inventarios antes de colocar nuevos modelos en el mercado; los revendedores suelen operar con un inventario de 30 a 60 días de modelos preconstruidos.
Asociaciones con proveedores
La empresa considera que es clave asociarse con proveedores de partes y componentes de PC respetados en lugar de integrarse a las etapas tempranas de producción y obtener las propias, esto en base a cinco criterios principales:
Los componentes fabricados por proveedores respetados aumenta la calidad de las PC Dell.
Asociaciones a largo plazo con un compromiso de compra especifico, se asegura tener el volumen de componentes necesarios de manera oportuna.
El compromiso a largo plazo permite a proveedores invertir en áreas cercanas a las plantas Dell y tener plantas o bodegas para hacer entregas a diario o cada pocas horas según se necesite.
Al lanzar nuevos productos los ingenieros de los proveedores están en las plantas Dell lo cual permite una respuesta inmediata a cualquier problema con el producto.
La relación a largo plazo promueve la cooperación y búsqueda de nuevas formas de bajar costoso en la cadena de abastecimiento.
Estrategia de ventas directas y marketing.
Con miles de pedidos por teléfono, fax e Internet a diario y una fuerza de ventas de campo en contacto constante con los clientes, la empresa se mantiene al tanto del pulso del mercado, y detecta con rapidez los cambios de las tendencias de ventas, problemas de diseño y fallas de calidad lo cual le permite una capacidad de respuesta inmediata y esta rapidez le da una ventaja significativa sobre los fabricantes de PC que operan con corridas grandes de producción y los venden por canales minoristas.
Dell vio en su enfoque de ventas directas un sistema completo dedicado al cliente, con la flexibilidad de transitar sin demora a nuevas generaciones de componentes y modelos de PC. Mientas que muchas empresas de tecnología organizan sus acciones de ventas y marketing en torno a líneas de productos, Dell lo hace en torno a grupos de clientes. Dell tiene gerentes a cargo de programas de ventas y servicio adecuados a las necesidades y expectativas de cada grupo de clientes, por ejemplo, se cuenta con una fuerza de ventas de 150 personas dedicadas a satisfacer las necesidades de las instalaciones y del personal de General Electric diseminados por todo el mundo.
Los particulares y empresas pequeñas pueden hacer sus pedidos por teléfono o Internet y contactar centros gratuitos de asistencia en todo el mundo en donde los clientes pueden hablar con un representante sobre modelos específicos y solicitar información detallada e incluso personalizado en donde, por ejemplo, una llamada de Portugal va a ser dirigida inmediatamente a un representante que hable portugués.
Por otro lado la investigación y desarrollo permite probar nuevos avances en componentes y software, determinar los más útiles y rentables para los clientes y después diseñarlos para sus productos. La filosofía de la directiva es que la tarde de Dell para con sus clientes es clasificar toda la nueva tecnología que llega al mercado y ayudarlos con las opciones y soluciones más pertinentes a sus necesidades.
Finalmente las futuras oportunidades de crecimiento se continúan dando, Dell decidió expandirse a otros productos y servicios que complementan sus ventas de PC y servidores, tales como hardware de almacenamiento de datos, switches, PC de bolsillo, impresoras y cartuchos lo cual representa un esfuerzo real por diversificar la base de productos y de emplear sus capacidades competitivas para alcanzar las metas de crecimiento de los ingresos.
Análisis
El ambiente en el cual la empresa se desarrollo y en el cual ah sido muy exitoso es ahora en el 2009 muy distinto y cada momento representa una oportunidad para replantear los objetivos y los planes a seguir para mantenerse en una posición de liderazgo y crecimiento continúo.
Las características económicas de los años 90 hasta el 2005 que hace referencia el libro eran de bonanza para la gran mayoría y la tecnología no solo se convirtió en una necesidad sino también en un articulo de consumo, digamos básico, el cual se podía cambiar con frecuencia según las tendencias de la tecnología y ultimas versiones, ya que se contaba con presupuesto para utilizar en esos artículos.
Bajo este panorama Dell desarrolla una estrategia que lo diferencia a sus competidores, pero es una estrategia que viene desde el inicio, con el creador de la empresa, no sale de una universidad o instituto avanzado de administración empresarial, sino de la manera de ver los negocios de su fundador y su contacto personal con el sentir de los clientes; y es aquí donde una experiencia de vida se convierte en una visión de empresa, el satisfacer a los clientes como prioridad fundamental. Es decir, Dell no invento las computadoras ni sus componentes, simplemente entrega el producto a los clientes de manera tal que provoca una satisfacción mayor en ellos e inmediatamente produce una reacción en cadena ya que no solo entrega el mismo producto a un menor precio que los demás, sino también las personas reciben exactamente lo que quieren y con un servicio personalizado nunca antes visto en el mercado de las PC.
A pesar de que los rivales a enfrentar eran enormes para Dell, se nota que existió una lealtad de parte de los clientes hacia la empresa que se multiplico enormemente y que a pesar de las dificultades y la fuerte competencia al final los clientes mandan; es decir, no importa la publicidad en contra o los métodos para sacar del mercado a una empresa, si ésta mantiene su calidad y buenos precios los clientes siempre la apoyaran.
Otro aspecto importante sobre la estrategia es que se fundamenta en puntos muy claros que lograron desde un principio buscar la optimización en las líneas de producción, con estrategias muy agresivas pero que contaron con el apoyo de los proveedores; además la búsqueda de, no solo vender un producto, pero convertirse en un consultor de tecnología que lleve a los clientes a encontrar el producto que mejor se adapte a sus necesidades. Esta estrategia no puede ser copiada por las ya existentes empresas rivales porque significa un cambio de mentalidad y filosofía muy grande, y cuando ya se tiene una mega empresa en proceso productivo y con metas definidas, hacer un alto para cambiar todos los procesos y redefinir métodos de producción y trabajo es prácticamente un suicidio corporativo.
Algunos factores que siempre estarán presentes en la industria de la tecnología es la innovación, costos y el valor agregado de los productos o soluciones que se ofrezcan, en un mundo en donde se buscan dispositivos livianos, multiproceso, resistentes y con alta velocidad de respuesta en sus tareas es claro ver que se busca la fusión de todos los dispositivos y así tener muchas funciones en un equipo de bajo costo, ergonómico, con un diseño atractivo y de calidad.
Por lo tanto todas esas fuerzas impulsoras de cambio deben hacer pensar en el desarrollo de una estrategia que de respuesta a cada una de esas pero alineadas a una meta común, es decir, persiguiendo siempre la misión propuesta. En el caso de Dell la estrategia es clara en cuanto a tener productos a la medida y directos al cliente sin embargo no puede cerrarse a tener formas distintas de interactuar con los clientes ya que la competencia también buscara atraer los clientes mediante otras estrategias que talvez sean efectivas en algunas áreas pero en otras no, es decir una PC talvez se vea bien pero no ofrecen personalizarla sino que se vende en serie tal y como esta, mientras que el caso de Dell la PC cumple con los requerimientos personalizados del cliente pero talvez no luzca muy atractiva; y en un mundo de apariencias y en donde lo visual también importa se hace necesario incluir un plan estratégico para dar con un modelo que llene las expectativas tecnológicas y de apariencia.
Un caso claro de este tipo de éxito es el de Apple, el cual tiene PC de alto costo pero con un alto rendimiento y un diseño muy atractivo que a pesar de los costos logra vender su producto en gran manera. Con un ejemplo tan claro es factor fundamental para el éxito competitivo futuro dar respuesta a todas los factores influyentes en el mercado.
CEO Michael Dell
Actualmente la empresa ah decidido despedir algunos de sus ejecutivos y enfocarse en cuatro grupos principales: Entidades de gobierno y empresas grandes, medianas y pequeñas, lo cual demuestra que las empresas en momentos de crisis deben enfocarse en las áreas en las que son realmente los mejores, es decir la columna vertebral financiera que mantiene la empresa en pie de protegerse a toda costa. Para nadie es un secreto que Dell pareciera ser victima de su propio éxito en los últimos años ya que sus procesos no le han permitido expandirse como quisiera en otras áreas, como por ejemplo se exploro ingresar en el mercado de los televisores planos pero la marca no esta fuertemente relacionada a ese sector electrónico lo cual no le iba a permitir competir con Sony o Panasonic y por otro lado existe un sector que fabrica este tipo de equipos a un precio sumamente barato, con lo cual la ventaja competitiva que Dell podría ofrecer queda eliminada. De igual forma sucede con los MP3s, DJ y Pocket DJ no lograron insertarse en un mercado dominado principalmente por iPod.
Sin embargo Dell ah tenido mejor suerte desarrollando desktops y laptops de alto rendimiento bajo su marca XPS, especialmente dentro del mercado de las super computadoras para juegos demostrando que puede dar el rendimiento esperado a un precio mejor que la competencia.
Una debilidad evidente se dio cuando el mercado estaba en mayor demanda de procesadores AMD y la empresa fue muy lenta para incorporarlos a sus productos y para cuando lo logro en Agosto del 2006 ya Intel había recuperado terreno con mejore procesadores.
Finalmente la empresa se encuentra en una situación complicada a nivel de gerencia corporativa ya que la salida del anterior CEO Kevin Rollins no solo se da por los números deficitarios en cuanto a crecimiento de la empresa, la pérdida de liderazgo ante Hewlett-Packard sino también por una investigación por posibles manejos contables inadecuados.
Recomendaciones
Dell fue una fuerza imparable en la industria de PC desde 1997 al 2004 y gano consistentemente grandes partes del mercado que poseían sus competidores, aun cuando la industria tuvo problemas; pero ahora la realidad es otra, por lo tanto en momentos en donde los problemas son grandes es necesario revisar distintas áreas de la empresa y tomar acciones como por ejemplo:
Las quejas de los clientes sobre el servicio deben tomarse en serio y revisar de manera continua los tiempos de respuesta para solucionar problemas técnicos y las distintas maneras de comunicarse e interactuar con el cliente, ya sea el teléfono, chat, e-mail; la respuesta debe ser inmediata y con la mayor consideración, respeto y amabilidad posibles. Para esto se deben crear comunidades o redes sociales en donde los clientes según su área de interés puedan conversar con expertos sobre distintos temas, esto en otras empresas ha representado soluciones e ideas innovadoras para sus productos que son propuestas por colaboradores externos. Como segundo paso el outsourcing de centros de llamada y soporte al cliente deber revisarse y de ser necesario eliminar y centralizar esos centros de apoyo en lugares estratégicos y con personal mejor capacitado.
Durante mucho tiempo los métodos de producción a la medida, eficiente y personalizada contribuyeron a vender productos a bajo precio y de calidad pero esta ventaja cada vez mas se ah ido disminuyendo especialmente cuando el mercado se esta dirigiendo fuertemente hacia las notebooks, por lo tanto, la empresa debe enfocarse cada vez mas en las computadoras y dispositivos portátiles; mejorar su proceso de producción.
Además de las ventas por Internet y el teléfono es necesario llevar el producto al cliente, es necesario que las personas lo vean, lo sientan y tengan una mejor idea de lo que van a comprar y eso significa regresar a las tiendas y centros de distribución.
Finalmente esta claro que Dell ah fallado en capturar la imaginación de los clientes con sus nuevos productos por lo tanto es necesario elaborar una estrategia enfocada exclusivamente al diseño y mercadeo, para lograr que los equipos no solo tengan un rendimiento excelente sino también que sean atractivos.
Bibliografía
· Autor: Arthur Thompson. “Administración Estratégica”. Consultado el 25 de Enero del 2009.
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